以速度致胜

经济的总体格局进入买方市场后，企业的外部环境发生了急剧的变化，市场经济优胜劣汰的机制开始发挥真正的作用，企业之间出现了生与死的竞争。同行之间，无可回避地形成了对手的关系。

TCL经过十几年的拼搏奋斗，已经积累了一定的实力，但是从规模上来说，还十分有限。在电子行业内，不要说与国际上的企业比，就是与国内的一些大企业比，TCL的规模也还有着相当的距离。面对这样的市场局势，TCL的对策是：以速度致胜。

TCL集团有限公司总裁李东生对记者说：“企业的竞争力包含着多种因素，在生产规模上，TCL从整体实力上拼是拼不过人家的。我们的优势是有一个比较完善的营销网络和一个高效率的生产制造体系。这就给我们一个机会：通过提高运营速度去和对手的规模竞争。”

速度代表着一种效率，一种优势。规模不足，但运营速度快，有可能战胜因速度不够而出不来效益的规模。速度快就可以不断推出新东西，而规模大的企业要变换招式就不那么容易，因为他们的整个经营通道上都积存着大量的作为周转用的成品。一般来说，周转产品存量越大，生产方面的压力越小，而经济效益方面的压力则越大。为了以一定的资金获得更多的经济效益，TCL主动加大生产方面的压力，强调生产与市场直接挂钩，强调整个通道一定要通畅，使周转库存经常保持在只有对手的几分之一甚至几十分之一的水平。艺高人胆大，胆大人艺更高的功夫经，在企业经营中也是适用的。1998年，彩电市场的过度竞争有增无减，而TCL彩电的实际销售量仍比去年同期增长90％，销售收入增长68％，利税总额增长129％。这足以令人自豪的成绩，与流通速度的不断提高紧密相关。据了解，TCL彩电的资金周转速度是70到75天，这在国内同行中可以说是拔头筹的了。

在TCL集团，彩电的流通速度还不是最快的。以生产建筑用墙壁开关、插座为主的TCL国际电工（惠州）有限公司，其商品流通速度只有30天，也就是说，一笔资金，一年能使用12次！

在不断变化的竞争当中，要保持产品流通、资金周转的一定速度，靠的是企业适应市场的能力。这其中，处在第一位的是企业对市场变化的反应速度。

李东生讲了这样一件事：1998年年初，TCL根据市场的走势，作出决定，提前调整了彩电的销售价格。由于判断准确，一二月份销售情况比较理想。三月份，市场发生了很大的变化，几家大彩电生产企业在春节期间出现了较大的库存，春节过后就大幅度地降价。这立即影响到了TCL彩电的销售。集团销售快报上反映了这种变化，李东生当即派出一个小组对市场进行调查。十天后，调查小组写出报告，分析了引起本公司彩电销量下降的主客观原因，提出了解决方案。集团马上制定了相应的对策。前后只用了十五天的时间。由于反应及时，应对措施到位，四五月份王牌彩电的销售马上就上去了。根据往年的经验，四五月份的彩电销量一般要略低于三月份，而TCL王牌彩电四五月份的销量却比三月份增长了20％以上，比上年同期增长了40％。六月份更增长了近50％！

与对市场变化的做出快速反应同等重要的是，这种反应的正确性。关于这个话题，李东生说，这就是决策人对市场走向的把握问题了。

这是一种商业感觉，是企业决策人之间的主要较量领域。

1996年，长虹彩电大幅度降价，有如台风吹过中国彩电市场。面对突如其来的惊涛骇浪，如何反应？跟进与不跟进，几乎是生与死的抉择。这道难题考验着每一个彩电生产企业。TCL最先做出了应变决策，在长虹降价后的第十天，李东生果断拍板：TCL跟进。

后来的事实证明，这个决策是正确的。当年，TCL王牌彩电销售增长90％！

制定科学的、正确的决策需要对大量的信息进行快速处理。可以说，快速传递各方面的管理信息，是提高企业效益的基础。一个企业，如果不能作到这一点，往往就会出现坐失市场时机的情况，所谓黄花菜都凉了，徒唤奈何。

TCL集团的管理跨度比较大，从生产方面来讲，在惠州、深圳、新乡、北京都有企业；从营销方面来讲，在全国已有300多个网点，这使内部管理信息的传递增加了难度。为了信息传递的及时，集团从软件与硬件两个方面构建了一个迅捷的信息系统。

从软件方面来说，TCL通过简化管理流程，提高信息传递速度。这样大的企业集团，一般要四级甚至五级管理，而TCL是两至三级管理。李东生认为，企业总部对第一线的信息反馈，要尽量做到直接，不要人为地在内部制造一些额外的管理程序，能够直接沟通的信息，就尽量直接沟通。关卡少了，信息传递就畅快了。从硬件方面来说，TCL投资数千万元，建立起全系统实时信息数据网络。网络覆盖整个集团在全国各地的销售网点，采集所有有关库存、销售、财务方面的动态信息，随时将市场的实际全面地、客观地、准确地反馈到总部，使总部与销售第一线能保持快捷的信息传递速度。

其实，商品流通速度也好，市场反应速度、企业管理信息传递速度也好，它们是互为因果的，有时就是一码事，很难分开。记者在TCL国际电工（惠州）有限公司，了解到这样一个案例，很有代表性：1998年8月2日，国际电工公司的一家经销商——北京A公司，向惠州总部传真一份价值6万元的订货单及一份3万元的银行电汇底单。国际电工商务部将此信息输入电脑，制造部据此作出生产计划。8月9日，A公司的订货生产出来，商务部打出提货单，传给财务部。财务部从电脑系统中发现北京A公司的应收帐款为8万元，未到货款为3万元，信用额度为9万元，此次提货金额为6万元，超出信用额度2万元，立即通知北京A公司。8月10日，收到A公司2万元电汇底单传真，当日即发货。8月17日，货款到惠州总部。

这笔相隔数千里做成的生意，从要约、生产、发货到回款，全过程仅用了15天。在这个过程中，你很难说哪个是流通速度，哪个是市场反应速度，哪个是管理信息传递速度。你看到的就是快，运营速度快。

运营速度快可以支撑企业的竞争力的不断提高。在电子信息产业，现在已不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。企业唯有保持相应水平的快节奏，才能生存和发展。

1990年，TCL集团的劳动生产率是4209元，而到1997年，达到了16743元。

同期，TCL的销售收入、利税额、总资产平均每年分别以58．1％、48．02％、62．07％的速度递增。

到1998年9月，TCL王牌彩电的市场占有率已达13．8％，在国内彩电企业销量排行榜中，从第三位一跃而居第二位。